El análisis articulado en esta serie de textos desarma un mito recurrente en el desarrollo económico subnacional: la idea que para superar el atraso se requiere, de forma obligatoria, una mega-inversión externa o un Estado omnipresente y perfectamente eficiente.
El modelo Mondragón: una arquitectura donde el punto de partida no determina el destino
La guerra civil española había dejado a Mondragón, en el País Vasco, España, con la industria destruida y una generación mirando hacia la emigración como única salida. Frente a la desolación, un sacerdote católico en bicicleta decidió que con los que se habían quedado, alcanzaba.
José María Arizmendiarrieta llegó a Mondragón en 1941, con poco más de veinte años, enviado a una parroquia de la pequeña ciudad. Lo que encontró no lo paralizó; lo organizó.
Entendió una premisa elemental: si el capital está adentro y no hay otro, se deben construir las condiciones endógenas para generarlo. El capital disponible eran las personas.
Comenzó por la educación, con una escuela técnica, comprendiendo que el conocimiento era un activo. La Escuela Politécnica Superior de Mondragon inició su actividad docente en 1943, impulsada por el padre Arizmendiarrieta. Un hito importante en la historia de la Escuela fue la creación en 1956, por cinco de sus ingenieros técnicos, de la primera cooperativa industrial del movimiento cooperativo de Mondragón: ULGOR, S.Coop., que comenzó con la fabricación de estufas y cocinas.
Lo que William Foote Whyte y Kathleen King Whyte documentaron décadas después en Making Mondragon - una referencia rigurosa sobre este modelo - fue una historia de cómo se resolvió el problema de la distribución del capital cuando los recursos son críticos.
Los Whyte demostraron que el éxito vasco no radicó en colectivismo idealista, sino en una arquitectura institucional interna sustentada en pilares, que fueron evolucionando:
● La subordinación del capital al trabajo: El capital considerado un recurso instrumental y no un derecho de propiedad sobre las decisiones.
● La equidad salarial interna: Se establecieron límites estrictos a las diferencias de ingresos entre los puestos directivos y los operativos, neutralizando las tensiones de clase y alineando los incentivos de la comunidad.
● La creación de la Caja Laboral Popular (1959): Una institución financiera propia que funcionó como el corazón del sistema, canalizando el ahorro local hacia la capitalización y el nacimiento de nuevas cooperativas.
El capital social - la confianza, la reciprocidad y la disposición a cooperar - que otras regiones europeas habían tardado siglos en acumular, Mondragón lo fabricó en años. Lo diseñó allí donde antes había ausencia. Arizmendiarrieta murió en 1976, desgastado por el esfuerzo de décadas, circulando en bicicleta hasta casi el final. No llegó a ver la escala transnacional que alcanzaría lo que había puesto en marcha.
Hoy, la Corporación Mondragón posee 92 cooperativas autónomas, en ellas trabajan más de 70.000 personas. Este grupo cooperativo, con presencia en los cinco continentes, se articula en torno a cuatro áreas de negocio: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento. Incluye una entidad bancaria, una aseguradora, un centro de promoción de nuevas actividades, 5 centros tecnológicos, 7 unidades de I+D empresariales, un buen número de empresas industriales y de distribución, y una universidad propia. Es el principal grupo empresarial vasco y el décimo de España. Alcanzó en los últimos balances un nivel de ventas de alrededor de 11.000 millones de euros anuales, y logró un beneficio de casi 600 millones.
Mondragón responde con un rotundo "sí" a la pregunta que la teoría económica clásica dejaba abierta: ¿puede construirse un ecosistema productivo de alta competencia sin el sedimento histórico de confianza multisecular? Sí, es posible.
Pero reconociendo que aquí, en la región, el retraso en el tejido productivo y en los indicadores sociales están medidos, la cuestión es operativa: ¿cómo se construye hoy el vehículo correcto regional?
Búsqueda del producto mínimo viable
Comenzamos con la investigadora Elinor Ostrom, Nobel de Economía en 2009 por demostrar algo que la teoría dominante daba por imposible: las comunidades pueden gestionar recursos comunes con alta eficiencia, sin que el Estado las regule coactivamente ni el mercado las discipline, siempre y cuando las reglas de juego sean claras, los límites estén definidos y la confianza esté presente. Es la gobernanza de los bienes comunes. Uno de los grandes aportes de Ostrom es el concepto de gobernanza policéntrica (muchos centros de decisión independientes pero interconectados).
Elinor Ostrom comenzó su extensa trayectoria estudiando recursos físicos (agua, bosques), pero antes de morir (junto a su esposo Vincent Ostrom y otros académicos como Charlotte Hess), dedicó sus últimos años a estudiar los bienes comunes del conocimiento.
Es aquí donde las tesis de Ostrom las aplicamos en la diáspora calificada (los que se fueron), y funciona precisamente como una de esas comunidades autoorganizadas. El "recurso común" a gestionar ya no es una reserva natural, sino el capital intelectual, la reputación sectorial y el acceso a mercados globales de una nación.
Cuando los profesionales en el exterior se vinculan con su origen, no lo hacen bajo la coerción del Estado ni guiados por especulación del mercado transaccional sino mayoritariamente movidos por reglas de juego claras, confianza mutua y un sentido de pertenencia compartido.
La fusión entre la Gobernanza de los Bienes Comunes y el enfoque del Producto Mínimo Viable, da lugar a lo que en la literatura de plataformas y modelos de negocio colaborativos se conoce como Instituciones de Ecosistema Mínimo Viable.
Experiencias internacionales, en contextos y culturas completamente disímiles, ilustran cómo se pueden activar estos principios de Ostrom, de personas con vínculo hacia su origen, un vehículo transparente y un coordinador legítimo.
● Irlanda: En los años noventa, ante una diáspora constante construida por décadas de emigración, el país convocó sistemáticamente a profesionales irlandeses y sus descendientes, altamente calificados y conectados, residentes en nodos globales, entre otras medidas. El mensaje fue: hay un proyecto de país, existen reglas claras, hay un lugar. Una parte sustancial del fenómeno del Celtic Tiger, del despegue irlandés, no se explica sin la repatriación del capital intelectual, y de sus contactos.
● Israel: Desde sus primeras décadas, estructuró el vínculo con su diáspora global a través de fondos de coinversión, Israel Bonds International, desde 1952. Esto implica capital privado internacional sumado a una arquitectura legal confiable. Y el más reciente y exitoso, Capital de Riesgo (Venture Capital - VC).
● India: Su enfoque es quizás el más instructivo para realidades intermedias. Las redes de Residentes Indios en el Exterior (NRI, por sus siglas en inglés) financian proyectos en ciudades de la India, mantienen su cultura, fomentan inversiones y operan por reputación sectorial. Un ingeniero indio en el exterior invierte en manufactura o software en una ciudad india porque conoce técnicamente el sector, comparte redes universitarias con los emprendedores locales y evalúa el riesgo con su propio criterio. El garante es el conocimiento compartido entre pares.
Para activar este engranaje, se requiere un perfil coordinador singular, con legitimidad interna, credibilidad técnica y desinterés político partidario; un catalizador capaz de generar confluencia de voluntades.
Estructuras comunitarias y el software de Cluj-Napoca, otro ejemplo
Este enfoque se alinea con las tesis de Raghuram Rajan en El tercer pilar, donde postula que la sociedad se sostiene sobre el Estado, el Mercado y la Comunidad. El atraso actual de muchas regiones periféricas ocurre porque el Estado y el Mercado han asfixiado y vaciado de competencias al tercer pilar. La reactivación no proviene de más subsidios distorsivos, sino de devolverle la gobernanza y la capacidad de decisión a estructuras comunitarias locales.
Un ejemplo contemporáneo de esta dinámica es el ecosistema de software en Cluj-Napoca, (Rumania). Tras la caída del bloque soviético, y satélites, Cluj era una ciudad industrial en decadencia en la periferia de Transilvania, con infraestructura obsoleta y nulo atractivo para los capitales, que se concentraban en la capital, Bucarest.
La comunidad universitaria y los primeros profesionales informáticos locales no esperaron una ley nacional de promoción tecnológica. Se organizaron en redes informales de exportación de servicios de código, utilizando la reputación en foros globales y la recomendación "boca a boca" como aval.
Configuraron un clúster informal donde compartían metodologías de formación de talento para competir juntos hacia el exterior. Hoy, Cluj es catalogada como el "Silicon Valley de Europa del Este".
El desarrollo fue traccionado netamente por el capital humano y la coordinación horizontal, obligando al Estado a acompañar el fenómeno cuando este ya estaba consolidado.
Arquitectura de diseño ante restricciones del entorno
Para que las opciones de desarrollo sean viables en entornos de baja densidad institucional, el diseño del vehículo viable debe cumplir con condiciones no negociables: ser inmune a la captura político partidaria, y atractivo para el excedente local, demostrando que la coordinación reduce los riesgos de hundir capital en el territorio.
Propuestas de esquemas operativos:
1. Agrupamientos Locales de Confianza (Joint Ventures Comunitarios)
Cuando coexiste un sector con excedente económico y una mayoría en situación vulnerable, los canales financieros tradicionales suelen fallar en conectar ambos mundos.
● La opción: Creación de vehículos de inversión con propósito específico (fideicomisos de administración, fondos comunes de inversión cerrados o fondos de desarrollo subregional) de carácter privado o mixto-independiente, con estatuto de auditoría externa.
2. El modelo de "Vanguardia y Retaguardia": Desarrollo de Proveedores Locales y Negocios Inclusivos (Clústers Asimétricos)
El arranque no exige una región homogénea ni niveles de calificación idénticos en toda la fuerza laboral. Consiste en conectar el sector dinámico con la base rezagada a través de cadenas de valor específicas mediante "Anclajes Productivos".
● La opción: Contratos de Abastecimiento Futuro. La vanguardia puede firmar contratos de compra garantizada a largo plazo. Esto sirve como garantía real para que la retaguardia acceda a financiamiento.
Fondeo de Impacto: Las redes de microcrédito canalizan recursos hacia la formación de cooperativas y las pymes, sabiendo que el riesgo de venta está cubierto por la gran empresa.
Incentivos para la Vanguardia
Políticas de Sustentabilidad: Las empresas consolidadas y exportadoras, que las hay, necesitan certificar cadenas de valor transparentes y sustentables para mantener sus mercados internacionales. Co-invertir en la retaguardia mejora sus indicadores de impacto social.
Reducción de Costos Logísticos: Reemplazar insumos de grandes urbes por producción local disminuye la dependencia del transporte de larga distancia.
3. Micro-instituciones de Gobernanza Híbrida (Vías de Hecho Institucionales)
Este esquema aplica el concepto de Dani Rodrik sobre las instituciones de "segundo mejor" (second-best institutions). Las regiones bajo restricciones, no deben imitar instituciones cuasi perfectas de países nórdicos, sino identificar el cuello de botella más urgente y diseñar una solución que funcione hoy, con las leyes existentes y los actores disponibles.
● La opción: Crear Corporaciones de Desarrollo Regional (CDR) No Estatales, cuyos directorios estén integrados por las universidades con presencia en la región, cámara de comercio y asociaciones profesionales.
Estas corporaciones se encargan de la planificación estratégica y del empaquetado técnico de los proyectos.
La ejecución y la auditoría del dinero quedan blindadas dentro de la corporación no estatal, neutralizando el riesgo de desvío de fondos.
Plan de acción en ejes y la activación del Producto Mínimo Viable
La estrategia para superar el rezago territorial no debe orientarse a reformar el centro del sistema político desde adentro ni a desgastarse en la queja inmovilizadora. El objetivo es diseñar un vehículo operativo capaz de funcionar de manera autónoma mediante ejes rectores:
● A. El arbitraje de reputación externa: Conectar el talento y los proyectos locales directamente con redes de validación externas (pares técnicos internacionales y diáspora calificada).
● B. Deslocalización de la confianza (Un Fondo Independiente): El centro de gravedad que financia y audita las iniciativas debe incorporar un componente crítico de profesionales de la diáspora. Al estar distanciados del territorio, se elimina la viabilidad de controles corporativos con intereses creados.
El paso operativo inicial: Células de Especialidad
Ante la falta de masa crítica previa, un paso inicial consiste en articular una Micro-Agencia de Células de Especialidad que opere bajo la siguiente matriz de activación:
Componente / Mecanismo de Activación Operativa
1. Activación de Demanda de Arrastre
- Identificar los desafíos técnicos complejos de las "empresas ancla" consolidadas de la región.
2. Consorcio de Ocasión por Proyecto
- Convocar células transversales y temporales de profesionales locales calificados independientes para resolver dicha demanda.
Al disolverse tras el cumplimiento del hito, el consorcio sortea la capacidad de veto o asfixia.
El modelo de consorcio temporal es ideal porque evita que los profesionales asuman costos fijos operativos (alquileres, cargas sociales constantes) y permite a las pymes locales y regionales acceder a talento experto "on-demand" que de otro modo sería prohibitivo o escaso a nivel local.
3. Aval de Frontera Abierta
- Validar técnicamente los resultados mediante un comité mixto integrado por pares de la diáspora calificada. Su dictamen externo neutraliza los sesgos corporativos y dota de prestigio internacional a las iniciativas emergentes.
La región cuenta con una comunidad activa de investigadores y profesionales, que han emigrado pero que mantienen fuertes vínculos afectivos y profesionales con su lugar de origen.
Utilizar plataformas digitales colaborativas permite conectar a estos profesionales o de hubs internacionales con los talentos locales. Este puente no solo aporta rigor técnico y prestigio, sino que actúa como un sello de calidad que facilita el salto exportador de las innovaciones regionales.
Desafíos críticos a considerar
Para que esta matriz sea exitosa en la práctica, se debe prestar especial atención a:
Focalización: Identificar de manera quirúrgica 3 o 4 "empresas ancla" dispuestas a co-financiar el primer prototipo o resolución de problema.
Coordinación: quien lo haga debe asumir el rol de gestionar la Micro-Agencia para alinear los tiempos, el lenguaje corporativo de las empresas y el trabajo de los especialistas independientes.
Propiedad Intelectual: Establecer acuerdos claros y legales desde el día uno sobre quién es el dueño de la solución creada por el consorcio temporal, un punto vital para proteger tanto a la empresa que paga como al profesional que crea.
El Modelo propone, en definitiva, que la superación del rezago territorial no requiere la emergencia de una burocracia perfecta ni la inyección de capitales extraordinarios.
Lo que se necesita es la activación del eslabón mínimo viable: canales paralelos definidos por reglas transparentes e inmumes a efectos no deseados.
Al sincronizar las demandas de las empresas exitosas establecidas con la flexibilidad de las células de especialidad, y la perspectiva de la diáspora calificada, el saber latente de la región encuentra su vía de desborde.
El subdesarrollo regional no es una condena geográfica ni una falla de carácter. La construcción inteligente importa más que los recursos.
Esta serie recorrió casos distintos en geografía y cultura para arribar hasta aquí.
Ninguno partió de condiciones perfectas. Sí de necesidad, voluntad de desarrollo y disposición a innovar.
La región tiene elementos potenciales. Los modelos externos aportan experiencia real y probada.
La decisión es nuestra.
© Trabajo en equipo de Casa Tomada
Coordinación S.Verliac
Notas de Verificación
● Whyte, William Foote y Whyte, Kathleen King (1988). Making Mondragon: The Growth and Dynamics of the Worker Cooperative Complex. Ithaca: ILR Press, Cornell University.
● Ostrom, Elinor (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press.
● Rajan, Raghuram (2019). The Third Pillar: How Markets and the State Leave the Community Behind. New York: Penguin Press.
● Rodrik, Dani (2007). One Economics, Many Recipes: Globalization, Institutions, and Economic Growth. Princeton: Princeton University Press
